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孟加拉作为生产基地:迁厂转型

有30年历史的香港企业飞达帽业控股有限公司,是广东省最大的帽子制造商。和珠江三角洲区域其他制造商一样,飞达帽业近期正面对劳工成本不断增加的问题。由于生产过程涉及大量人手制作,飞达的营运模式属于劳力高度密集型。位于深圳的工厂,平均劳工成本已上升至每月6,000元人民币以上,对该公司构成巨大的财务压力。在这情况下,飞达帽业董事总经理颜宝铃3年前开始考虑公司的其他出路。

生产基地分散至孟加拉

图: 颜宝铃展示飞达帽业的产品。
颜宝铃展示飞达帽业的产品。
图: 颜宝铃展示飞达帽业的产品。
颜宝铃展示飞达帽业的产品。

飞达帽业最初考虑把生产基地迁往中国内陆省份,曾经初步研究迁厂到华中其中一个地区。但该公司发现,这些地方的劳工供应同样紧张,劳工成本因而飞涨,故此并非理想的迁厂之地。有见及此,颜宝铃决定物色一个海外地点,让公司能建立一个长远的生产基地。在评估过亚洲多个地方的可行性后,飞达帽业最后选择孟加拉这个南亚国家,原因是相信该国能够持续供应低成本的劳动力。

孟加拉全国面积147,000平方公里,人口1.6亿。孟加拉的面积与中国广东省以北的临海省份福建相若,但人口几乎是福建的4倍。现时有许多香港公司于广东设厂。孟加拉的劳工成本约为100至120美元,只相当于飞达帽业深圳工厂的劳工成本的一小部分。

颜宝铃接受香港贸发局研究部访问时表示,多个东南亚热门迁厂及分散生产基地的选址,包括越南及柬埔寨在内,长远来说不能持续提供低成本劳工。她又指出,与孟加拉比较,这些国家的人口水平相对低,聘请员工或会有些问题。她认为东南亚地区可能适合处理一些外包订单,但不符合飞达帽业建立一个长远生产基地的要求。

再者,颜宝铃有信心,中国于2013年提出的重大地区性合作计划「一带一路」倡议,能改善孟加拉的营商环境。中国政府为孟加拉基建发展所提供的投资及协助,相信会有利于飞达帽业在孟加拉的投资。她说,由达卡到吉大港的高速公路改善工程,技术和财政资助均来自中国;当工程完成后,该公司把产品运送至港口的时间可缩减50%。

踏足孟加拉

制造商首次在一个新选定的国家开展业务时,大多先在经济特区或出口加工区设立工厂。这些特区专为海外投资者而设,为他们提供很大的方便,例如单一窗口协助。飞达帽业却另辟蹊径,与一家并非设于经济特区或出口加工区的小型本土制造商达成了商业安排。

在2013年,经过快速的磋商及尽职调查程序后,飞达帽业与孟加拉当地一家制造商成立一家合资公司,由飞达拥有多数股权。据悉,该孟加拉伙伴拥有的生产厂房位于首都达卡外围地区,并非在出口加工区内。

由于行业经验丰富、客户群稳定,以及财政状况稳健,飞达帽业的迁厂计划得以迅速完成。当然这亦有赖当地伙伴协助,令过程易于处理;涉及当地的问题,例如与附近乡村磋商废物处理及道路改善事宜,由伙伴负责处理。这样颜宝铃可专注管理工厂的生产事务。

据悉,飞达帽业设于孟加拉的工厂,在设立至今的短短时间内,生产规模已超越深圳工厂。这有助飞达实现产业升级转型,也是该公司长远发展计划的一部分。

图: 颜宝铃与孟加拉生意伙伴Shah Samsul Anam。
颜宝铃与孟加拉生意伙伴Shah Samsul Anam。
图: 颜宝铃与孟加拉生意伙伴Shah Samsul Anam。
颜宝铃与孟加拉生意伙伴Shah Samsul Anam。
图: 飞达帽业达卡厂房的生产线。
飞达帽业达卡厂房的生产线。
图: 飞达帽业达卡厂房的生产线。
飞达帽业达卡厂房的生产线。

飞达帽业孟加拉厂房投产后最初的数个月,生产线约有200名工人,每月生产量只得5万件。之后快速扩展,除了聘请更多工人外,亦在第一间厂房附近找到土地,兴建一栋新的多层工厂建筑物。3年后,工厂迅速发展为 一个有3,200名工人,每月产量达180万件的生产设施。据颜宝铃表示,孟加拉工厂还发展出一项专长,能处理复杂的小批量客户订制订单,而不会影响常规生产流程。

自2015年底起,孟加拉工厂的产量已超越深圳工厂的产量,现占集团总产量约60%。该公司的中期计划,是提高孟加拉生产线的产量至占集团总产量约75%。与此同时,深圳厂房已缩减规模,目前约有1,600名工人,预期未来将进一步精简人手,以配合公司转型升级的策略。为了加强全球竞争力,飞达帽业已逐渐把深圳的业务重点,转移至产品设计、研发及生产高端产品等范畴。

图: 飞达帽业的深圳厂房。
飞达帽业的深圳厂房。
图: 飞达帽业的深圳厂房。
飞达帽业的深圳厂房。

克服挑战开展业务

上一篇文章《孟加拉作为生产基地:克服营运挑战》,提到外商在孟加拉面对不少营运上的挑战。飞达帽业也面对这些困难,包括文化差异、沟通问题、运输网络落后、电力供应不稳定及气候潮湿等。海外投资者在短暂的视察行程中,往往忽视了气候潮湿这个问题。飞达帽业在营运过程中不断学习,加上高级管理层的决心,以及本地及海外主管通力合作,终能克服种种挑战。

图: 达卡外围的道路状况欠佳。
达卡外围的道路状况欠佳。
图: 达卡外围的道路状况欠佳。
达卡外围的道路状况欠佳。
图: 飞达帽业的新厂房。
飞达帽业的新厂房。
图: 飞达帽业的新厂房。
飞达帽业的新厂房。

飞达帽业主要为美国及欧洲高档市场提供高质素的产品。孟加拉工厂的产量占集团总产量的比例不断增加,为了确保产品质素不会受影响,颜宝铃坚持所有新工人必须接受适当训练,往后更通过密切的监督来提高生产效率。

颜宝铃说,工厂位于丛林之内,工人来自邻近地区。随着招聘的需要扩大,人手已增加15倍之多,越来越多工人来自较远的村落。目前工厂聘请的前线工人都是来自乡村,大部分是文盲,只会说孟加拉语。印度东部也有人使用这种语言。

开始的时候,由于孟加拉农民习惯了农业社会的生活方式,要提升他们的生产力遇上不少障碍。他们转业成为工厂工人,大多不适应工厂生产标准化产品的刻板程序。此外,在孟加拉聘请管理人员也非常困难,因此需要从外地引进主管人员;这样令沟通及训练问题更大。飞达帽业很大程度依赖从深圳工厂调派过来的主管人员,协助孟加拉的新工厂顺利运作。

无疑,孟加拉雇员的工作文化与中国内地的差异很大。对大部分孟加拉工人来说,正规就业属于新事物;他们不太愿意长期留在工厂工作。农业生活方式始终较吸引他们。有些打算赚取一定工资后便辞职不干,花光后再到工厂工作。此外,飞达帽业聘请大量女工,负责操作缝纫机器,但她们往往因为要照顾家庭,很快便离开工作岗位。因此,该公司在训练及挽留工人方面遇到很大困难。

建立「以人为本」文化

颜宝铃认为,飞达帽业在孟加拉的生产线若要继续发展,关键因素是留住员工和提升他们的水平。她认为,建立遵守纪律的员工队伍,以及推动「以人为本」的文化,有助达到这个目标。为此,飞达帽业推行了一系列措施,藉此加强与工人的联系沟通。

总的来说,该公司管理层采取了「软硬兼施」的手法。首先,公司给予工人合理和相当不错的报酬。据称飞达帽业的薪金高于当地的平均水平,还有额外的长期服务金。为提高生产力,表现好的工人可得到奖金;亦设立勤工奖,奖励不请假的员工。另一方面,公司设法鼓励员工每天上班;若经常缺勤,则以扣减奖金作为惩罚,甚至最终会取消工作合同。

飞达帽业亦积极行动,培养工人对公司的归属感。为了加强团队精神,工厂每日举行早会,并不时举办休闲联谊活动。许多工人来自乡村,生活环境欠佳甚至恶劣,家里往往缺乏食用油、肥皂及米等日常必需品。因此,每逢节庆,飞达帽业都会向工人赠送一些放满必需品的礼品包,以表关心。工厂的管理人员亦定期探访工人,以了解工人的家庭生活状况和需要。

事实证明,飞达帽业为员工提供稳定收入和照顾,是一个关怀工人的雇主。久而久之,飞达成功培养了工人的忠诚感。很多人受这些良好的工作机会吸引,搬到工厂附近的乡村居住。现在工厂附近一带的社区规模,比飞达来孟加拉设厂前扩大了许多。

图: 工人展示公司送给他们的礼品包。
工人展示公司送给他们的礼品包。
图: 工人展示公司送给他们的礼品包。
工人展示公司送给他们的礼品包。
图: 管理人员到工人家里探访。
管理人员到工人家里探访。
图: 管理人员到工人家里探访。
管理人员到工人家里探访。

善用科技精简生产

飞达帽业的目标是把孟加拉的工厂发展成为长远的生产基地,因此对生产设备和培训可谓不惜工本。最初,孟加拉厂房使用从深圳搬来的机器。当生产上轨道后,便向日本购入高质素的新机器。此外,为了全面推行「企业资源规划」系统,以及在工厂实现「无纸张操作」,飞达帽业亦投资安装额外的硬件,例如电脑、条码设备及追踪装置等。企业资源规划系统最初在深圳厂房开发,其后参考了孟加拉资讯科技专家的意见而逐渐改良。

图: 工厂采用先进科技机械。
工厂采用先进科技机械。
图: 工厂采用先进科技机械。
工厂采用先进科技机械。
图: 实行电脑化操作,所有库存的实时状况一目了然。
实行电脑化操作,所有库存的实时状况一目了然。
图: 实行电脑化操作,所有库存的实时状况一目了然。
实行电脑化操作,所有库存的实时状况一目了然。

孟加拉是一个相对不发达的国家,大部分劳工没有受过教育。尽管如此,孟加拉的工人并不抗拒科技,很快便适应操纵机器及生产高科技的产品。据采访所见,飞达帽业广泛使用企业资源规划系统。这系统让集团与客户可实时了解生产状况及产品所在位置。在深圳,由于管理人员及工人熟悉长期实行的作业程序,因此企业资源规划系统的使用程度低很多。

相反,孟加拉生产线于3年前开始使用企业资源规划系统,逐步调整修改以配合当地的操作。这让孟加拉工厂得以精简生产过程,以及做到近乎无纸操作。日常工厂营运以及工人训练,都与企业资源规划系统密切相关。值得注意的是,孟加拉工人很愿意学习,亦愿意让科技融入工作,令技术和知识转移的过程顺利得多。

图: 利用企业资源规划系统,实时追踪每条生产线的状况。
利用企业资源规划系统,实时追踪每条生产线的状况。
图: 利用企业资源规划系统,实时追踪每条生产线的状况。
利用企业资源规划系统,实时追踪每条生产线的状况。
图: 工厂里的雷射印刷机。
工厂里的雷射印刷机。
图: 工厂里的雷射印刷机。
工厂里的雷射印刷机。

视制造业为志业

要管理好一家工厂,勤奋与毅力是必需的;更不用说要在一个发展中国家设立新的生产厂房。飞达帽业的孟加拉工厂,生产力能够大大提升,与颜宝铃及其管理团队的坚定决心大有关系。

过去3年,颜宝铃有一半时间留在孟加拉,监督工厂运作,经常推出提高生产力的新措施。管理团队主要来自中国内地,长期驻守在孟加拉新工厂,居住在附设的宿舍。不过,要在天气潮湿、交通不方便、水质低劣及电力供应不足的农村地区工作并不容易。

飞达帽业管理团队的成员回忆说,当初来孟加拉,由达卡机场来到工厂需要花3至4小时,而且道路崎岖不平。工厂附近的卫生状况极差,乡村的食物供应及选择都很有限,团队需要自备粮食,例如腌菜。随着当地经济逐渐发展,工厂及附近乡村的居住环境已开始改善。

图: 工厂位于达卡外围的丛林里。
工厂位于达卡外围的丛林里。
图: 工厂位于达卡外围的丛林里。
工厂位于达卡外围的丛林里。
图: 工厂附近的乡镇仍然简朴。
工厂附近的乡镇仍然简朴。
图: 工厂附近的乡镇仍然简朴。
工厂附近的乡镇仍然简朴。

在如此富挑战性的环境下营运工厂,需要莫大决心。然而,颜宝铃视制造业为一份志业,而不只是一盘生意。她回忆说,抵达孟加拉的一刻,她已意识到当地人极度需要工作来改善他们的生活条件。

颜宝铃认为,外商直接投资的工厂能为乡村带来「乘数效应」,推动当地经济向上。颜宝铃指出,孟加拉妇女的社会地位一向相对较低,尤其在农村地区。她的工厂让女工得到经济独立能力,从而找到家庭职责以外的自我价值。

有志者事竟成…

到孟加拉投资设厂的业者中,飞达帽业是较为特别的例子。管理层的决心和积极性,加上真心希望帮助孟加拉人民,特别是妇女工人,是该公司成功的基础。然而,并非所有公司都像飞达帽业般拥有如此丰富的行业知识和经验、能干的当地合作伙伴,以及迁厂所需的雄厚财力。无论如何,飞达帽业的经验具有启发作用,有助其他业者了解迁厂到海外,尤其是在出口加工区以外设立工厂所面对的实际困难,以及如何克服挑战,取得成功。

资料提供 图片:李紫欣
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